Economie

Solliciteren bij toekomstige collega’s, niet bij de baas

Toen Daan Bakker (30) anderhalf jaar geleden voor een baan als softwareontwikkelaar bij techstart-up Crunchr solliciteerde, was hij enigszins verbaasd over de commissie die tegenover hem zat. Niet de oprichter, maar twee toekomstige collega’s voelden hem aan de tand over zijn competenties en programmeerden ter plekke een stuk code met hem. „Ik vond het een verademing”, laat hij nu weten. „Bij andere bedrijven had ik het idee me te moeten bewijzen tegenover een kritische manager, hier waren het leeftijdgenoten in dezelfde functie die ik moest overtuigen.”

Nu het binnen veel bedrijven een trend is de organisatie grotendeels ‘plat’ (met zo min mogelijk hiërarchie) in te richten, lijkt ook het sollicitatiegesprek eraan te moeten geloven. Was het voorheen de manager die de vragen stelde, nu zijn het de medewerkers die de doorslag geven bij het kiezen van een nieuwe werknemer.


Er gaat nog meer veranderen als het op solliciteren aankomt: Even lachen naar het algoritme

Recruitmentexpert Gusta Timmermans, afgelopen tien jaar bij ING verantwoordelijk voor werving en selectie en schrijver van het boek 199 vragen voor een succesvol selectiegesprek, vindt dat een positieve ontwikkeling. „Directe collega’s zijn goed op de hoogte van de dagelijkse werkzaamheden en wat daarvoor nodig is.”

Dirk Jonker, oprichter van Crunchr, vult aan: „Er werken hier mensen die prima zicht hebben op wat ze missen in een team. Waarom zou ík dan moeten bepalen met wie zij werken?” De eerste drie mensen nam hij in 2014 zelf aan, de overige 35 werden op de nieuwe manier aangenomen.

Technisch projectontwikkelaar Priy Werrij (26) van Crunchr voert regelmatig sollicitatiegesprekken. „Eerst maakt Dirk samen met de afdeling HR een eerste schifting, daarna voeren wij een gesprek met de kandidaat over de inhoud van zijn of haar functie. Vervolgens doen twee andere collega’s van andere afdelingen dat nog eens, om te kijken of iemand ook bij het bedrijf past.” Jonker licht toe: „Een programmeur kan heel goed zijn, maar moet ook aan sales uit kunnen leggen wat hij gedaan heeft.” De bevindingen van de directe collega’s zijn uiteindelijk doorslaggevend.

Ook bij zorgverzekeraar VGZ worden kandidaten op zowel de ‘hard skills’ (vereisten voor de functie) als de ‘soft skills’ (goed samen kunnen werken of een open houding) beoordeeld door een team van werknemers. Toen onlangs naar een communicatiemedewerker werd gezocht, kwamen de kandidaten meteen bij toekomstig collega Susanne Welgraven (28) op gesprek. „Voor vragen over een gemiddelde werkdag konden ze bij mij terecht, maar ik lette ook op hun algemene competenties.”

Toegegeven: de HR-afdeling maakte dan wel geen eerste schifting, Welgraven vertelt dat ze zo’n gesprek vooraf wel goed doorneemt met haar manager Ruud Evers, die achteraf bovendien het laatste woord heeft. Wel worden er, net als bij Crunchr, ook gesprekken gevoerd met werknemers van andere afdelingen. Inmiddels zijn zo’n veertig mensen bij VGZ op die manier aangenomen.

Meer diversiteit

De voordelen? Timmermans noemt het aantal ogen dat naar één kandidaat kijkt. „Hoe meer mensen meekijken, des te meer diversiteit er op de werkvloer zal ontstaan.” Werrij merkt daarbij op dat diversiteit in leeftijd, geslacht en etniciteit in de sollicitatiecommissie van Crunchr ook altijd een vereiste is. „Anders heb je op den duur alsnog een groep collega’s die allemaal op elkaar lijken.”

Maar er kleeft ook een nadeel aan het idee dat meerdere mensen wat te zeggen hebben: ze moeten het wel eens worden. Zowel Crunchr als VGZ kennen situaties waarin niet iedereen even zeker was over een kandidaat. „Dan duurt het heel lang daar uit te komen”, zegt Werrij.

VGZ koos mede daarom voor een vetorecht van managers, waarmee de keuze van collega’s teniet kan worden gedaan. „De twee keer dat dit voorkwam, koos de manager voor de observatie van zijn naaste medewerkers, in plaats van voor die van een andere afdeling”, vertelt manager Evers. Timmermans begrijpt het nut van zo’n vetorecht, maar waarschuwt dat het niet moet doorslaan. „Het gevaar is dan natuurlijk dat een manager keuzes die afwijken van zijn of haar eigen ideeën, niet accepteert.”

Werrij benadrukt overigens dat hij het fijn vindt dat er bij Crunchr ook altijd iemand van HR bij het proces betrokken blijft. „We kunnen allemaal onze onderbouwde mening geven, maar zonder iemand die er écht verstand van heeft, vraag ik me weleens af of we nog steeds de juiste mensen aan zouden nemen.”

Niet alleen maar zenden

Een andere valkuil is de voorbereiding van werknemers: niet iedereen kan een goed sollicitatiegesprek voeren. Timmermans: „Zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt is het belangrijk dat je niet alleen zendt, maar ook luistert naar de wensen van de kandidaat.” In totaal zo’n zestig werknemers van VGZ gingen daarom twee dagen op cursus. Wat moet je bijvoorbeeld doen als het gesprek stroef verloopt? En wat zijn goede interviewtechnieken om de juist informatie boven water te krijgen?

Jonker van Crunchr erkent dat er op die manier veel tijd zit in de voorbereiding van een gesprek. Aan de hand van het Amerikaanse boek Work Rules, waarin een oud-HR-manager Google’s vergelijkbare sollicitatieprocedure uitlegt, ontwikkelde hij samen met zijn medewerkers een eigen interviewmethode. „We doen tientallen sollicitaties per jaar, waarvan we slechts een paar mensen aannemen. Dat is een hoop tijd die buiten onze kerntaak ligt, ja.”

Toch zou hij het niet willen zien als verloren tijd. „Stel dat we mensen aan zouden nemen die hier vervolgens niet op hun plek zitten, dan zijn we daar nog veel meer tijd mee kwijt.”

Bij VGZ merken ze bovendien dat mensen meer ontspannen aan hun nieuwe baan beginnen. Manager Evers: „Vergelijk het met een eerste schooldag. Je zit beter in je vel als je al weet wie je nieuwe klasgenoten zijn.”